企业生死选择：变则通 不变则完
2009/1/9/15:27 来源：IT时代周刊对于存在问题的企业，变革抑或不变革，关系到生与死，这不是开玩笑。尽管如此，在选择是否作出改变的面前，依然会存在各种阻力，这就需要动之以情去破解。
“我真的可以改变！”谁都会这样说，可悲的是，大多数企业并没有这样去做。一项调查显示，在困难面前，作出改变与不改变的比例为1：9。在全球市场竞争不断加剧的今天，我们急需打破现有的不适用的游戏规则。
IBM公司经营状况好转的关键，是工作重心从销售计算机硬件到提供“服务”的彻底改变，帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑——如果这样做对客户有利，那么IBM的员工就必须推荐客户从竞争对手那里购买产品。但是，这种激进的改变取得了成效：提供服务已经成为IBM的核心业务，也是它成功的关键。
不能作出改变的原因
改变人们的行为，是商业团体在动荡的世界中进行生存竞争所面临的最重要挑战。哈佛商学院教授约翰·科特在研究了几十家正在经历剧变的公司后说：“战略、结构、文化或系统从来就不是重点，事情的核心总是与人们行为的改变有关。”
那些人也许不得不应对在动荡的市场环境中产生的剧变，比如说，一个新的全球竞争对手的出现，或者是从一个受管制的环境到自由的环境的转换，或者是应对公司的重组、合并……而我们也许想改变自己的工作方式，比如，如何指导下属，如何面对批评。然而，我们经常不是不想改变，而是做不到。
CEO们理应是公司变革的主要推动者，但他们经常像别人一样拒绝改变，甚至倾向于倒退。迈克尔·艾斯纳就是近来最声名狼藉的反面教材。在他死于心脏病之际，终于听从妻子的建议，提拔迈克尔·奥维茨为第二执行官，以减轻他管理迪士尼公司的压力。但是，艾斯纳还是没有看透这个道理，从未给予奥维茨任何实质性的权利。
传统经验认为，危机能有效地引起改变。但是，严重的心脏病已经是最严重的个人危机了，它都无法激发人们改变的意识——至少激发得还不够。
为什么对人们来说，改变会这么难呢？大脑构造与我们顽固地拒绝改变有关吗？既然知道这样做对我们有利无害，为什么还要抵抗呢？
“动之以情在大多数情况下会使行为发生改变，”科特切中了要害，“这就算是对那些注重分析、数字测量的公司和那些自认为像MBA一样聪明的人都是适用的，它能帮助人们看清问题的实质，找到解决的方法。”
在20世纪90年代，成功地让IBM起死回生的郭士纳，也认识到了以情动人的重要作用。在他刚担任CEO的时候，郭士纳注重的是他在麦肯锡做咨询师时所学到的那一套：冷静的分析和战略。他认为他可以通过变卖资产、降低成本来使公司有所起色，但他很快就发现仅凭这些是不够的，他必须改变那种已经变得死板的、过于官僚化的根深蒂固的企业文化，即改变成百上千名员工的态度和行为。
郭士纳在记事本里写道，他意识到自己必须使员工们产生强烈的情感吸引力，“使他们摆脱死气沉沉的昏睡状态，提醒他们自己——你们可是IBM的员工啊”！他必须让自己在不同场合出现的数千小时保持并传递高涨的热情，而不仅仅是坐在办公室角落里商谈业务、分析电子数据表。
