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优化调整 松下电器机电与中国市场共发展

http://www.ec.hc360.com2015年03月30日11:37 来源:慧聪电子网T|T

    

    ——访松下电器机电(中国)有限公司 总经理 殷志明

    作为松下电器机电(中国)有限公司(下文简称“松下电器机电”)首位中国籍总经理,殷志明上任一年以来,带领中国区1300名员工创下了约220亿元人民币的销售额。这一数字,占到了整个松下集团销售额的约5%、松下集团中国区销售额的约30%。2014年曾有媒体报道松下全面步入B2B转型之路,由此可见,元器件及其解决方案产品线将在未来松下集团的发展中扮演着重要的角色,而中国市场,将会是殷志明带领的松下电器机电(中国)有限公司发挥的最好舞台。    

优化调整  松下电器机电与中国市场共发展

松下电器机电(中国)有限公司 总经理 殷志明

    品质与价格:绝不以牺牲品质换取市场

    在2015年上海慕尼黑电子展上,松下电器机电带着移动终端、能源管理、汽车电子、安防设备、智能终端五大领域、共44余种产品亮相。松下电器机电涉及到的元器件产品线非常丰富,电容、电阻、电子材料、半导体电感器等应有俱有,所有这些产品,都是在松下集团非常严格的品质保证基础上设计生产,以此来服务中国区的企业。殷志明表示,目前松下在中国区服务的客户主要涵盖手机、家电、安防、汽车以及工业自动化等领域,其中华为、小米、联想、OPPO等国内智能手机基本上都有应用松下的产品。殷志明希望可以把日本先进的生产理念和产品带到中国市场,为客户提供模组化、系统化服务,解决客户所面临的困扰,让客户满意。

    然而当前中国的电子元器件行业产品品质良莠不齐,价格差距也很大,企业为了生存大打价格战,企业利润率一降再降。作为日系企业,松下无时不刻面临着这样的困扰,但是在解决方式上,殷志明有着明确的态度,他表示:“我们在所有的竞争上,首先会做到不去牺牲品质,这是松下的前提。如果竞争真的已经到了我们的品质底限,宁可抛弃这个产品线,因为用牺牲品质换来的市场份额,对我们的品牌是一个很大的伤害。当然,我们也会积极地去优化松下的生产成本,优化供应链成本,把生产成本、管理成本、贸易成本、物流成本做到最优。”

    除了竞争,殷志明看到的更多的是中国的市场空间,中国目前仍然占据着全世界最大的市场与成长空间,对于元器件产业来讲,只要应用端在发展,元器件的市场就不会停滞,这是毋庸置疑的,而当前元器件领域也有一些新兴的企业不断发展,随着产品技术的迭代,一方面会造成更大的成本竞争,而另一方面,似乎要迎来产业发展的拐点,因为随着应用设备朝着小型化发展,消费者也并不再是盲目的追求低廉的价格,需求市场在发生变化。这对于以创新和品质为主的企业来说,是一个机会。“如果产品仅能给客户带来成本优势,在创新和附加值上没有贡献的话,应用领域的企业可能也不会考虑去合作。这是一个产业链条的问题,如果应用终端的产品也仅是靠价格来取胜的话,这些企业也很难占领市场。松下支持消费者的选择多样化,元器件市场目前蓬勃发展,但慢慢会出现分化,有低端的成本竞争的,也有朝高端、差异化产品、追求技术创新的市场空间”。殷志明表示。

    战略与目标:内调外养双箭齐发

    自2001年加入松下以来,殷志明的事业一路直上。2006年正式从松下集团派驻到松下电器机电(中国)有限公司,在这里经历了课长、部长、副总括部长、总括部长职位的升迁,直到2014年出任松下电器机电的首位中国籍总经理。更懂中国市场与行情的殷志明,上任以来大刀阔斧地进行改革与调整,精心绘制了松下电器机电的发展蓝图。

    热爱马拉松运动的殷志明,将这一兴趣很好地运用到团队管理中来,组织起了松下的跑团,在员工身体素质得到锻炼的同时,更是加强了整个团队的凝聚力和向心力。随着越来越多的90后进入社会工作,对于员工的管理方式也要发生很大的变化,松下电器机电为员工准备了丰富多彩的娱乐生活,瑜伽、舞蹈、读书会等等,满足了不同类型员工的需求,给予员工最大的舞台去发挥,让员工在更加人性化的环境下快乐工作,可以起到很好地提升效率的作用。

    在2014年底,松下电器机电就开始了内部组织架构和服务线的调整,在组织结构方面,摒弃了之前多级别多维度的管理方式,直接减少管理层的分级,做到扁平化管理,减少员工汇报机制的层级关系。同时为了更好地适应中国市场,将传统的日系部门划分方式以及称呼全部改为中国习惯的叫法。而在服务层面的调整,则是从原有的以松下产品线为分类的方式改变为从用户的角度去划分部门,划分成为“车载行业、工业自动化、基础建设相关的行业”等几个部门,这样就避免了之前同一家客户会面临松下多个产品销售人员的情况,而且以应用端来划分,为客户提供的服务将更加系统化,可以很好地贴近客户的需求,同时也避免了资源的重复利用与浪费。殷志明把这一方式比喻成美国的海军陆战队,在平时大家各自为战,一旦有情况出现,人员可以快速集合,发挥共同效应,创造最快效率与效益。

    目前火热的可穿戴设备与创客群体,是殷志明除了既有的应用领域以外格外关注的行业。但关注并不意味着盲从,在与小米等生态链不断的沟通中,殷志明发现目前国内的这个行业虽然火热,但是精准定位到目标客户却困难重重。在这些如芝麻一样散而小的创客群体中,如何可以准确判断出哪家企业的产品可以受到市场追捧并量产,进而与松下达成合作?殷志明的做法是特别组成一个团队,深入到创客群体中研究他们的生态链,与一些平台和芯片公司合作,为创客群体提供免费的样品和服务,在源头上将目标创客群锁定,这样他们的产品一旦投入市场量产,松下的产品已经经过了测试,顺其自然地进入到了产业链条中,通过这样的做法还可以与创团群体共同研发,为他们提供系统的解决方案,帮助他们的产品尽快量产投入市场。

    Online与Offline:势头不可挡方法最重要

    作为一家非常传统的生产制造型企业,松下的业务同样受到了互联网的冲击。“虽然我们是传统企业,但是我们一定要跟上目前互联网发展的形式和速度,让我们的供应链效率化,否则肯定会被抛弃。”在记者抛出传统企业互联网+的问题时,殷志明语气坚定地说出了这段话。他认为,平台型企业肯定是未来的主流,互联网解决的就是效率问题,以往的代理商在经营过程中主要靠买卖双方的信息不对称和时间差来达到赢利,但在互联网上是不存在这个问题的。可是原厂建立平台还要考虑到账期、物流、库存、产品周期、售后服务以及与既有代理商的渠道冲突等等问题,因此松下电器机电的做法可能会与核心代理商共同建立平台,达到更快更好地为客户服务的目的。

    同时,未来松下也将会加大品牌的曝光,会积极利用二维码等新媒介去传播品牌,目前的客户群体都是伴随着互联网成长起来的一代,传统的销售方式也已经落伍,因此通过online的方式,可以快速拉近与客户的距离感,建立很好的合作。因此,在未来,殷志明将加大松下电器机电的应用支持能力建设,寻找更多的人才,增加工程师帮助客户系统地解决问题。

责任编辑:王慧霞

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