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关于采购成本 你不知道的秘密

http://www.ec.hc360.com2017年07月18日10:58 来源:慧聪芯城T|T

    小采有话说

    一个案例,工厂需要采购一台设备,市场调研后有两种选择:

    设备1,德国进口,价格很高,但运行维护成本很低;

    设备2,国产,价格很低,但根据市场反馈运行维护成本会很高。

    该如何做决策?不同工厂可能选择也不一样。

    A工厂是直接采购部决策,因为总公司对预算有控制,也会考核采购成本,所以采购部决定选择设备2。

    B工厂是总经理决策,他从采购部了解了设备的生命周期指标,回复说设备1能稳定运行10年,设备2大概能稳定运行5年,之后就会发生高昂的维修成本甚至是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2,理由是新技术更新太快,5年后会有更先进更便宜的设备替换,事实上他的任期也只剩下5年了。

    C工厂是老板做决策,他选择了设备1,他相信企业会基业长青,也认为该设备在十年内不会被淘汰。

    01、采购策略

    你能判断谁的决策最明智吗?好像不能。但是能看出来一个核心问题,采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本,价格只是成本中的一部分而不是全部。相应地也就对应了两种不同的采购策略,是基于价格动因还是成本动因。

    另一个影响采购策略的是企业的战略定位,不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业,更关心的是产品质量,而成本领先型最关键的大概就是采购成本了,因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系,才可能选择符合企业需要的采购策略。

    02、降低采购成本的方式

    业务手段这应该是所有企业采购都在关注的问题,重点在供应商选择,通过招投标进行询价比较,货比三家,选择供应商。

    管理手段重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系,相互信任紧密协作,成为命运的共同体,这样双方采购信息透明度很高,降低沟通成本及流程成本。

    技术手段通过对供应商进行成本分析,评估供应商的真实成本,预估供应商利润空间,获得最有利的价格谈判条件。

    业务手段

    很多企业容易在业务手段上走入极端,从而增加采购流程本身的成本,比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节,也需要有多轮的询价比价,这其实就是过犹不及了。

    针对不同的物资采购,从金额、风险两个维度进行组合,可以分为这样四类:

    一般型:采购金额小、风险小,这类属于不需要过分关注的类型,可以直接授权。

    杠杆型:采购量大、风险小,这是对企业成本影响最大的类型,需要重点关注,寻找成本最低的供应商。

    瓶颈型:风险大、采购金额小,关键不是成本,关键在于保证供应。

    战略型:风险大、金额大,形成战略合作关系。

    技术手段

    先看一个案例:工厂采购一个零件,在钢圈中打六个洞,正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后,供应商改变了设计工艺,先进行切割再焊接,让材料更充分利用,每一个零件的成本降低到58。

    一旦能使用新的技术手段,对成本的影响会非常明显,如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解,精通产品工艺以及各项技术指标,了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化,那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。

    关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法,是基于传统成本法报价还是作业成本法报价?报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的?哪些是会根据实际情况发生变化的?在供应商报价单中,跟产量有关的成本差异,可能会通过报价的折扣反应出来的,通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。

    提供了一个很有意思的观点:压榨力度大、压榨时间长,反而能促使供应商进一步改进工艺,降低成本,对供应商的管理水平提升也有很大帮助,典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想,大概不必再内疚压价太狠,不过我还是比较相信共赢。

    在价格波动的市场行情中,按照固定金额采购和按照固定量采购,前者的采购总成本通常会更低,当然前期是这样能否保证生产需求。(有点像基金定投,具体还没验证)

    还提供了一个案例,就是进行供应商成本审核工作,了解供应商的真实成本,和真实的毛利率,为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成,是否有设备利用率不够的问题,评估如果增加采购量,是否可以得到更低的价格。

责任编辑:马兰

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